Mal momento, falta de recursos, tiempo o, directamente, desinterés. Cómo seguir adelante cuando cada propuesta suya termina durmiendo el sueño de los justos. “En unos días, lo charlamos”. “Tenemos que verlo”. “Haceme acordar la semana que viene”. Frases así, en boca de un jefe, suelen esconder una situación poco feliz para cualquier equipo de trabajo: el proyecto presentado duerme, cómodamente, en un cajón. El reto, entonces, es cómo avanzar. “Es importante entender qué causas hacen que los proyectos no prosperen. Para eso, debemos basarnos en hechos concretos, consultando a nuestros jefes y referentes”, sugiere Alfredo Terlizzi, líder de Operaciones de la consultora HuCap. “Tenemos que insistir con actitud proactiva y no desmotivarse ante uno o varios ‘no’”, añade. Esos intercambios, finalmente, pueden ser capitalizados en el replanteo o la introducción de ajustes en detalles del proyecto que, en un contexto de estancamiento, permitirían reimpulsar la iniciativa dentro de la organización. A veces, la suerte final no depende tanto de la idea a ejecutar, sino de la forma en que fue planteada su puesta en práctica y en qué medida esa implementación tendrá un impacto positivo en la organización. “Es clave tener una pre-evaluación del proyecto. Objetivos de corto y largo plazo, y definir cómo se medirán”, detalla Laura Blanco, gerente de Servicios al Consumidor de Nestlé. “Un proyecto surge de un diagnóstico, que implica definir qué se hará, cómo, cuándo, dónde y cuánto. Esto significa detallar qué recursos se invertirán y el tiempo”, añade Luciana Lovece, directora de RR.HH. del Grupo Y&R.
En otros casos, en cambio, lo que conspira contra el éxito de una iniciativa novedosa es la estructura interna de la organización y la actitud que adoptan quienes deben tomar las decisiones. “Para que un proyecto no se cajonee, primero, hay que establecer un ‘dueño’, que esté a cargo. Ahí, un concepto clave es que tenga conocimiento técnico y la capacidad de liderar al equipo que gestionará”, plantea Tomás Barseghian, gerente de Reclutamiento, Selección y Desarrollo de Quilmes. En tanto, para Paula Molinari, presidenta de Whalecom, el punto es elegir a quién presentárselo: “En todas las empresas, hay gente que frena y gente que empuja. Uno tiene que generarse una red de relaciones que permita entender quiénes son los que alientan, los decisores en temas clave, y dedicarse a fortalecer ese networking. Son manejos políticos que hay que hacer en las corporaciones”. Existen ocasiones en las que es el propio contexto macro en el que se mueve la compañía el que traba el avance de los proyectos y los envía, temporalmente, al descanso indeseado. La receta, allí, es, simplemente, esperar que llegue la oportunidad. Una experiencia semejante protagonizó Leandro Rincón, actual Brand manager de Budweiser. Años atrás, en CCU (la fabricante de la marca en el país) tenía, con su equipo, desarrollado y aprobado un nuevo producto listo para lanzar al mercado. Pero una decisión interna de recortar el portfolio frenó la iniciativa. “A veces, pasa que los tiempos de las industrias no son los de una marca. Hay que ser perseverantes, tener la convicción de que puede funcionar e insistir”, recuerda Rincón, cuyo proyecto, finalmente, se concretó y llegó a las góndolas casi un año y medio después de su primer visto bueno. Saber sobrellevar la ansiedad y el malestar cuando un proyecto no avanza, y mantener la convicción en el potencial de la idea propuesta son, para Molinari, fundamentales: “Trabajar en corporaciones implica estar todos los días decidido a soportar frustraciones. Si uno está convencido de que hay que hacerlo y alguien no lo entendió, por ahí, se debe probar con otra persona que esté más afín con el tema, hasta que se agotan todas las posibilidades. Uno, siempre, corre riesgos. Pero no hay posibilidad de ser exitoso con sus planteos si no se es un poco agresivo”. Fuente: apertura.com
